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Résumé :
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Mieux comprendre les multiples répercussions de la flexibilité sur les situations de travail des salariés en terme d'organisation de travail, tel est l'objectif que s'est assigné l'auteur. La définition managériale de la flexibilité, qu'elle porte sur l'organisation interne de la production ou sur le volume de la main-d'oeuvre, est une manière d'assouplir l'entreprise pour la rendre plus réactive aux demandes des clients. La flexibilité est donc la capacité à répondre rapidement à des situations non anticipées, afin de s'ajuster aux contraintes marchandes de plus en plus serrées. En contrepartie, elle contiendrait également des promesses de souplesse pour les salariés ce qui, en fait, est loin d'être le cas en termes de contraintes et de contenus de travail. Pour l'auteur, le travail est l'expression d'une succession de mises à l'épreuve, dont les conditions sont modifiées par la flexibilité. Son approche sociologique met en exergue la souffrance au travail. Le choix de deux ateliers (l'un taylorien, l'autre flexible) d'une même entreprise industrielle, permet d'observer les ruptures liées à la mise en place de la flexibilité (productive et fonctionnelle) et de prendre la mesure du changement effectivement réalisé à travers l'expérience des épreuves de production, selon le point de vue des personnes au travail. Le récit du parcours professionnel d'un agent de maîtrise montre bien les tensions liées à la flexibilité. Les pertes de repères organisationnels par rapport à l'organisation du travail prescrit du modèle taylorien, suscitent des engagements de soi dans l'épreuve du travail parfois en rupture avec l'équilibre individuel. L'auteur développe un point de vue critique à propos de notions telles que "l'autonomie" et la "créativité" qui, prises dans la logique managériale des organisations flexibles, entraînent à des dérives liées à des attributions de plus en plus floues et des contrats de plus en plus incomplets qui précarisent les appuis existentiels par une mise à l'épreuve permanente.
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